C.2.7 Geschäftsprozessmanagement – Die Ab-Teilung der Abteilungen überwinden

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C.1 Erfolgsfaktoren von Social Software-Systemen – Mehr als Technologie C.2.7 Geschäftsprozessmanagement – Die Ab-Teilung der Abteilungen überwinden Abschnitt D

Im Jahr 1913 begann Henry Ford die Fertigung von PKWs auf ein neues Verfahren umzustellen. Vorbild waren die Produktionsabläufe in den Zerlegeabteilungen der Chicagoer Schlachthöfe. Mit Hilfe der Erkenntnisse von Frederick Winslow Taylor, der mit seinem ‚Scientific Management‛[1] nach rationaleren Formen der Arbeitsorganisationen suchte, übertrug Ford das Produktionsverfahren der Schlachthöfe auf die Automobilproduktion. Jeder Mitarbeiter blieb nun an einer bestimmten Stelle eines Laufbandes, um dort, sobald ein neues Fahrzeug eintraf, die stets selben Aufgaben durchzuführen. Die daraus resultierende funktionale Spezialisierung brachte eine Vielzahl von Vorteilen mit sich. Mitarbeiter konnten sich auf eine Aufgabe spezialisieren, für diese spezielle Aufgabe schnell ihre Lernkurve durchlaufen und Spezialwerkzeuge einsetzen. So konnten die Aufgaben schneller durchgeführt und neue Mitarbeiter wesentlich schneller für die begrenzte Aufgabenstellung angelernt werden, und auch die Planungssicherheit der Produktion erreichte bisher ungekannte Dimensionen. Diese neue Form der Arbeitsorganisation – ‚Scientific Management‛ – auch als ‚Taylorismus‛ bekannt – führte dazu, dass Ford mit dem ‚Model T‛ den ersten ‚Volkswagen‛ herstellen und vertreiben konnte. Ford konnte die Zeit für die Endmontage von 12,5 Stunden auf 90 Minuten verkürzen, den Tageslohn der Arbeiter mehr als verdoppeln und den Verkaufspreis des Models von 850 US-$ auf 300 US-$ senken. Das Model T konnte so durch seinen günstigen Preis neue Käuferschichten erschließen und bisher unbekannte Verkaufsrekorde realisieren.[1]

Kennzeichnend für Taylors ‚Scientific Management‛ war die Aufgliederung der Aufgaben nach funktionalen Kriterien.[1] Diese Trennung prägt bis heute wesentlich die Gestaltung der Aufbauorganisation und bedeutet zugleich eine Struktur, die im Gegensatz zum Ablauf der Geschäftsprozesse steht. Geschäftsprozesse müssen in ihrem Verlauf eine Vielzahl von Organisationseinheiten durchlaufen und Organisationsgrenzen überwinden.

Abbildung 62: Funktionale und prozessorientierte Sicht in der Organisationsgestaltung
Abbildung 62: Funktionale und prozessorientierte Sicht in der Organisationsgestaltung[1]

Bereits zu Beginn der 30er Jahre hat Nordsieck die Relevanz von Prozessen für die Gestaltung von Unternehmen herausgestellt. Aber erst in den 80er Jahren fand das Management der Geschäftsprozesse in der Betriebswirtschaft breite Beachtung. In den USA waren es insbesondere die Arbeiten von Hammer und Champy, die breite Aufmerksamkeit fanden, während im deutschsprachigen Raum vor allem Arbeiten von Scheer und Gaitanides den Fokus auf eine ablaufadäquate Organisationsgestaltung lenkten.[1]

Nach Scheer ist ein Geschäftsprozess „eine zusammengehörende Abfolge von Unternehmungsverrichtungen zum Zweck einer Leistungserstellung. Ausgang und Ergebnis des Geschäftsprozesses ist eine Leistung, die von einem internen oder externen ‚Kunden‘ angefordert und abgenommen wird“.[1]

Entscheidend für die Abgrenzung des Geschäftsprozesses ist also die zu erstellende Leistung. Der Geschäftsprozess selbst besteht aus mehreren Verrichtungen (Funktionen), die zumeist wiederum in mehrere zusammengehörende Funktionen zerlegt werden können und somit in sich auch wieder einen Geschäftsprozess darstellen.

Die aus der Geschäftsprozessorientierung resultierenden Optimierungen basieren entsprechend in erster Linie auf der zusammenhängenden Betrachtung der Einzelfunktionen. Lokale, beispielsweise abteilungs- oder stellenbezogene Optima der Gestaltung von Verrichtungen erweisen sich oftmals in der Gesamtsicht als suboptimal. Typische Beispiele von Optimierungspotenzialen sind zunächst unerkannte Mehrarbeiten, nicht aufeinander abgestimmte Teil-Prozessleistungen, über den Prozessverlauf vernachlässigte Kundenwünsche etc.

Entsprechend sind die wichtigsten mit der Geschäftsprozessoptimierung verfolgten Ziele:[1]

  • Steigerung des Kundennutzens,
  • Verringerung von Durchlauf- und Bearbeitungszeiten,
  • Erhöhung der Qualität,
  • Verbesserung von Transparenz, Steuerbarkeit und Flexibilität und die
  • Erhöhung von Robustheit und Adaptierbarkeit der Geschäftsprozesse.

Wichtige Gestaltungshinweise zur optimalen Gestaltung von Geschäftsprozessen sind:[1]

  • „optimierte Ablaufstruktur…
  • Minimierung ‚organisatorischer Brüche‛ und Zusammenfassung von Aufgaben…
  • Verringerung von Medien- und Systembrüchen…
  • Reduktion von Kontrollen und Verlagerung von Entscheidungen auf die ausführende Ebene…
  • Nutzung von Automatisierungspotenzialen…
  • Optimierung über Unternehmensgrenzen hinweg…“

Diese Optimierungsansätze gehen an vielen Stellen mit der prozessorientierten Suche nach der optimalen Fertigungstiefe einher.[1]

Die sehr hohen Erwartungen an die frühe Form der Prozessoptimierung (‚Business Process Reengineering‛) haben sich zunächst oftmals nicht erfüllt. Ansätze zur Geschäftsprozessoptimierung wurden als aufwändig, langwierig und bürokratisch empfunden. In einer im Jahr 2007 durchgeführten Studie zum Geschäftsprozessmanagement der IDS Scheer AG und Pierre Audoin Consultants bewerten nur 29 Prozent der befragten Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz die bei ihnen umgesetzte Prozessorientierung als ‚sehr gut‛ oder ‚gut‛.[1]

Zugleich hat das Geschäftsprozessmanagement für Unternehmen eine sehr hohe Bedeutung. Viele Negativ-Erfahrungen mit unausgereiften Prozess-Designs machen die Notwendigkeit einer prozessorientierten Organisationsgestaltung deutlich. Dies gilt umso mehr für die deutlich erhöhten Anforderungen, die aus der engen Vernetzung im E-Business, hoch integrierten Informationssystemen wie SAP und einer Vielzahl von Unternehmenszusammenschlüssen resultieren.[1] Zunehmend wird auch verstanden, dass es nicht um die isolierte Betrachtung einzelner Aspekte bei der Organisationsgestaltung gehen kann. Erst im harmonischen Zusammenspiel der Komponenten ‚Strukturen‛, ‚Technologie‛ und ‚Menschen‛ in enger Abstimmung mit den übergeordneten Steuerungs- und Zielsystemen lassen sich die Potenziale der ablauforientierten Sichtweise auf die Organisation heben.

Abbildung 63: Relevante Dimensionen der Organisationsgestaltung
Abbildung 63: Relevante Dimensionen der Organisationsgestaltung[1]

Mit diesen Treibern der Geschäftsprozessorientierung verändert sich auch die Sicht auf das Geschäftsprozessmanagement. Hammer und Champy formulierten in ihrem Konzept des Business Engineerings noch die Forderung nach einer radikalen Neugestaltung der Geschäftsprozesse. Die Formulierung ‚Don’t Automate, Obliterate‛[1] zeigt die ursprüngliche Fokussierung auf projektorientierte Prozessoptimierungen, die eine kurzfristige deutliche Steigerung der Prozesseffizienz als oberstes Ziel hatte. Inzwischen steht hingegen oftmals das auf Nachhaltigkeit und dauerhafte Weiterentwicklung ausgerichtete Geschäftsprozessmanagement im Vordergrund.[1] Dabei wird inzwischen die enge Verzahnung mit dem strategischen Zielsystem und die permanente Überwachung und Optimierung mit Hilfe eines strategie-basierten Controlling-Systems als wichtige Voraussetzung für langfristige Verbesserungen verstanden.[1]

Dies wird auch in aktuellen Studien zum Geschäftsprozessmanagement deutlich. So wird in der Studie der IDS Scheer AG und Piere Audoin Consultants die ‚Modellierung und Optimierung der unternehmensinternen Prozesses‛ als wichtigstes Thema beim Geschäftsprozessmanagement genannt. Insbesondere die Betonung der Modellierung weist auf die langfristigere Ausrichtung hin.[1]

Noch deutlicher werden die langfristigen Ziele in einer Studie der FH-Bonn-Rhein-Sieg und des Kompetenzzentrums für Geschäftsprozessmanagement, die die Themen Qualitäts- und Umweltmanagement sowie die Einführung einer neuen Standardsoftware als wichtigste Gründe für die Auseinandersetzung mit den Geschäftsprozessen identifiziert.[1] Entsprechend richten inzwischen auch immer mehr Unternehmen dauerhaft Verantwortliche für das Geschäftsprozessmanagement ein. So verfügen nach beiden Studien inzwischen 38 Prozent der Unternehmen über einen zentralen Leiter des Geschäftsprozessmanagements (CPO – Chief Process Officer). Vor allem aber haben inzwischen 83 Prozent der Unternehmen Prozessverantwortliche (Process Owner) definiert.[1] Auch in der Lehre hat sich die Auseinandersetzung mit Geschäftsprozessen in den verschiedensten Fachrichtungen durchgesetzt.[1]

Wie wichtig das Miteinander mit den Mitarbeitern ist, zeigt die Bewertung der Relevanz von Transparenz über die Prozesse bei den Mitarbeitern. Transparenz über den eigenen Geschäftsprozess, Information über vor- und nachgelagerte Tätigkeiten und Transparenz über die Kernprozesse der Organisation werden von jeweils 70 oder mehr Prozent der Befragten der Studie der IDS Scheer AG und Pierre Audoin Consultants genannt. Keiner der Befragten hält eine Information der Mitarbeiter für nicht erforderlich.[1]

Im Gegensatz zur hierarchisch getriebenen, einmaligen Beschäftigung scheint also zunehmend die nachhaltige mit und durch die Mitarbeiter vorangetriebene Optimierung der Geschäftsprozesse im Vordergrund zu stehen. Dies bedeutet in der betrieblichen Praxis eine große Herausforderung. In Unternehmen mit mehreren zehntausend Mitarbeitern sind an vielen Stellen zu diesem Zweck Prozessmanagementsysteme im Einsatz, deren Lizenzkosten alleine oft bereits im siebenstelligen Euro-Bereich liegen.[1] Weiterhin setzen solche Konstellationen einen großen Apparat an Mitarbeitern voraus, die die Standards für das Prozessmanagement und die Prozessmodellierung definieren. Hinzu kommen große Aufwände für Coaching, Qualitätssicherung sowie vor allem die zeitliche Belastung der Fachabteilungen für Einarbeitung, Mitarbeit bei der Entwicklung neuer Modelle sowie deren Studie und tägliche Umsetzung. Vor allem in dynamischen Feldern ist die aktuelle modellbasierte Dokumentation und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse eine große Herausforderung. Viele Unternehmen finden sich im Konflikt zwischen der Notwendigkeit, die Geschäftsprozesse in Modellen zu dokumentieren, um die Prozesse überhaupt zu beherrschen, und der Gefahr, mit überbürokratisierten Prozessmanagementsystemen Kreativität zu ersticken und unangemessene Kosten zu generieren.

Dabei ist gerade die Kreativität der Mitarbeiter eine wichtige Ressource, die immer mehr Unternehmen systematisch nutzen. Welche Potenziale in den Vorschlägen und Ideen der Mitarbeiter stecken, zeigt das inzwischen in vielen Unternehmen etablierte Betriebliche Vorschlagswesen oder Ideenmanagement. In einer Studie mit 315 Unternehmen machte das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft für 2006 ausgewiesene Einsparungen von 1,48 Mrd. Euro durch Ideenmanagement und Betriebliches Vorschlagswesen aus.[1] Dabei ist die Beteiligung am Ideenmanagement auf nur 22,1 Prozent der Mitarbeiter beschränkt. In der ‚Nicht- Industrie‛, also Finanzdienstleister etc., liegt die Beteiligungsquote sogar bei nur 10 Prozent.[1] Dies zeigt, welches Potenzial in den Köpfen der Mitarbeiter liegt und lässt erahnen, wie viel davon ungenutzt bleibt.

Es wird deutlich, dass die Einbindung und Motivation der Mitarbeiter für das Geschäftsprozessmanagement von entscheidender Bedeutung ist. Schließlich ist der entscheidende Aspekt bei der prozessorientierten Unternehmensgestaltung vor allem die Manifestierung des Ablaufgedankens in den Köpfen der Mitarbeiter.[1] Hier können Philosophie und Technologie der Social Software einen wichtigen Beitrag leisten.

Wikimanagement im Geschäftsprozessmanagement

Trotz der erkannten hohen Relevanz des Geschäftsprozessmanagements und der vermehrten Aktivitäten in diesem Feld, scheinen die Unternehmen noch lange nicht mit dem Status-Quo zufrieden zu sein. Auf die Frage, wie sie die Umsetzung der Prozessorientierung in ihrem Unternehmen bewerten, antworten lediglich 3 Prozent mit ‚sehr gut‛. Auch die Schulnote ‚gut‛ geben sich lediglich 26 Prozent der Unternehmen.[1]

Wenn Prozessmanagementaktivitäten nicht den gewünschten Erfolg zeigen, so kann dies viele Ursachen haben. An vielen Stellen sind es die immer gleichen Syndrome, die dem Projekterfolg im Weg stehen. So werden als kritische Faktoren unter anderem[1]

  • das ‚Mit mir nicht‛-Syndrom,
  • das ‚Not-Invented-Here‛-Syndrom,
  • das ‚Ist mir doch egal‛-Syndrom

genannt.

Geht es aber darum, die Prozessrahmenstrukturen zu implementieren und auszuprägen, so ist die Einbindung der Mitarbeiter von zentraler Bedeutung. Und insbesondere bei der späteren weiteren Verfeinerung und kontinuierlich fortgeführten Optimierung der Geschäftsprozesse kommt ihnen eine besonders wichtige Rolle zu.[1] Es gilt also obigen Syndromen entgegenzuwirken. Hier bieten die identifizierten Wikimanagement Erfolgsfaktoren der gemeinsamen Vision, der Partizipation und Vertrauenskultur sowie der Selbstverwirklichung Möglichkeiten.

Soll eine engagierte Beteiligung und eine hohe Akzeptanz von Vorgehen und Ergebnissen gesichert werden, so muss zunächst eine gemeinsame Vision geschaffen werden. Entsprechend der Wikimanagement-Philosophie gilt es, auch in Bezug auf das Prozessmanagement ein gemeinschaftliches Gefühl zu schaffen und den Mitarbeitern aufzuzeigen, dass eigene Ziele unter dem gemeinsamen Ziel realisiert werden können.

Voraussetzung für die Akzeptanz und das Teilen der Vision ist zunächst das Verstehen der Zielsetzung und der Ansätze des Prozessmanagements. Es muss deutlich werden, wie sehr Abteilungsegoismen und lokale Optima der gesamtheitlichen unternehmensweiten Optimierung entgegenstehen. Foren und Trainings machen den Wert von Kundenorientierung, hoher Qualität, aber auch Kreativität und ganzheitlichem Denken für jeden deutlich.

Abhängig von den mit der Prozessoptimierung verfolgten Zielen kann ein gemeinsames Zielsystem unterschiedlich schwierig bis kaum realistisch sein. Laufen die Ziele einer Prozessoptimierung den individuellen Zielen der Mitarbeiter zuwider – beispielsweise weil Arbeitsplätze zur Disposition stehen oder Stellen deutlich unattraktiver werden –, so ist die entsprechende Kommunikationsstrategie mit großem Bedacht zu wählen. Denkbar ist hier etwa eine klare Top-Down-Vorgehensweise, die angesichts der tatsächlichen Interessensdifferenzen auf den Versuch der Bildung einer gemeinsamen Perspektive von vornherein verzichtet. Diese Strategie ist aber aufgrund der negativen Wirkung auf alle zukünftigen Schritte nur im Extremfall zu wählen. Eine in der Praxis verbreitete Alternative bei notwendigen schmerzhaften Optimierungsschritten ist die Kommunikation eines klar begrenzten Entscheidungsspielraumes, innerhalb dessen die Mitarbeiter das Optimum mit erarbeiten können. So etwa durch die klare Vorgabe eines Kosteneinsparungszieles, welches angestrebt wird. Innerhalb dieser Vorgabe werden die Mitarbeiter zur aktiven Mitwirkung an der Neugestaltung der Prozesse gebeten. Auch wenn dieses Szenario wenig attraktiv wirkt, so zeigen die Erfahrungen, dass eine derartige Kommunikation durchaus nach einer Phase der Irritation und des ‚Zusammenraufens‛ zu einer konstruktiven und positiven gemeinsamen Zusammenarbeit führen kann.

In einer Vielzahl von Fällen kann aber auch davon ausgegangen werden, dass es keine fundamentalen Interessensdivergenzen gibt. Hier erlaubt die eine gemeinsame Vision ein selbstständigeres und motivierteres Vorgehen bei der Optimierung der Geschäftsprozesse durch die jeweiligen Mitarbeiter. Mit partizipativen Gestaltungsansätzen und einer gelebten Vertrauenskultur lassen sich Geschäftsprozesse permanent weiterentwickeln. Für die tägliche Durchführung der einzelnen Geschäftsprozesse, der jeweiligen Prozessinstanzen, ist Partizipation und Vertrauen ohnehin unabdingbar, sollen nicht alle Sonderfälle vorab durch Regeln beschrieben und Automatismen abgedeckt werden, was in der Praxis für die Mehrzahl der Geschäftsprozesse kaum möglich ist.

Um die optimalen Voraussetzungen für die Nutzung der Potenziale der Mitarbeiter bei der Optimierung der Geschäftsprozesse zu gewährleisten, gilt es sicherzustellen, dass Können, Wollen und Dürfen optimal auf die angestrebte Zielsetzung ausgerichtet sind.

Erste Voraussetzung für eine hohe Partizipation im Geschäftsprozessmanagement ist das Können der beteiligten Mitarbeiter. Hier gilt es eine Vielzahl an Voraussetzungen zu schaffen, die in der Praxis oft erst erarbeitet werden müssen. Im Einzelnen sind dies

  • Methodenkenntnis,
  • Kenntnis der Vision,
  • Kenntnis der Freiräume,
  • Kenntnis der Prozessumgebung sowie
  • Kenntnisse von Werkzeugen und Plattformen.

Erste Voraussetzung für eine Unterstützung des Prozessmanagements ist die Kenntnis der Philosophie und der Methodik des Geschäftsprozessmanagements. Den Beteiligten muss die Relevanz, die Methodik, die Vorgehensweise des Geschäftsprozessmanagements klar werden. Auch die oben beschriebene Bedeutung der Vision ist hier zu berücksichtigen. Sie hilft, Ziele und Freiräume zu verstehen und zu verinnerlichen. Schließlich müssen die Werkzeuge und die definierten Prozessarchitekturen vermittelt werden. Eine fundierte Kenntnis und ein hohes Selbstvertrauen in den beschriebenen Feldern sind die Voraussetzungen für eine hohe Beteiligung. Idealerweise ist der Übergang zwischen Wissensvermittlung und Anwendung fließend zu gestalten. Schulungen sollten von Anfang umfassende Module enthalten, in denen die Inhalte durch die Teilnehmer in Übungen aktiv erlebt und erlernt werden können. Gelerntes sollte praxisnah angewandt werden, beispielsweise durch die unmittelbare Nutzung des Gelernten bei der Gestaltung der eigenen Prozesse des täglichen Lebens. Hier spielen die Gedanken und Werkzeuge der Social Software in den verschiedensten Aspekten eine wichtige Rolle. So folgt der Gedanke der direkten Anwendung der Prozessmethodik dem Ansatz des ‚Release early, release often‛, und die Möglichkeiten von Wikis, Podcasts, Blogs und Netzwerk-Communities bieten ideale Plattformen, Schulungsinhalte sofort weiterzuentwickeln und anzuwenden, sich über Erfahrungen auszutauschen und schließlich geeignete Netzwerke zum laufenden Austausch zu betreiben.

Eine derartige interaktive Wissensvermittlung trägt zugleich wesentlich dazu bei, dass das Wollen, also das persönliche Engagement der Mitarbeiter, gefördert wird. Hier spielt auch noch einmal eine Vision, die die Organisationsmitglieder anspricht, eine wichtige Rolle.

Schließlich gilt es deutlich zu machen, dass das Dürfen nicht nur kein Problem ist, sondern Engagement gewünscht ist und gefördert wird. Dies kann zum Beispiel in Form von variablen Entgeltanteilen und nichtfinanziellen Anreizen, wie positiven Erwähnungen, Belobigungen etc., stattfinden.

Auch der Erfolgsfaktor der flexiblen Regelauslegung spielt im Geschäftsprozessmanagement eine wichtige Rolle. Hier ist zunächst einmal die Möglichkeit der einzelnen Bereiche und Mitarbeiter zu nennen, die einzelnen Geschäftsprozesse unabhängig oder zum Teil sogar abweichend von bestehenden Regelwerken zu definieren und im Einzelfall auszuprägen. Eine Forderung, die in vielen Fällen sicherlich vor dem Hintergrund zunehmender Compliance-Erfordernisse eher konträr diskutiert werden dürfte. Gleichwohl bleibt bei allen Grenzen der Übertragbarkeit zu berücksichtigen, wie erfolgreich Wikipedia mit seinem Ansatz ‚Results over Processes‛ ist.

Ein weiteres Feld, in dem die Forderung nach flexibler Regelauslegung zu weitreichenden Konsequenzen führt, ist die Modellierung von Geschäftsprozessen. In vielen – insbesondere großen – Unternehmen und Organisationen wurde inzwischen ein umfassendes Regelwerk zum Geschäftsprozessmanagement und zur Modellierung geschaffen. Diese Regelwerke beinhalten beispielsweise umfassende Vorgaben dazu, wie Geschäftsprozesse dargestellt werden.

In großen Organisationen und bei kritischen Prozessen – beispielsweise bei der Instandhaltung kritischer technischer Infrastruktur oder bei Massenprozessen, die eine aufwändige ITUnterstützung und eine Vielzahl gleich agierender Mitarbeiter erforderlich machen –, sprechen viele Gründe für eine derartige Formalisierung von Prozessen und Prozessänderungen. Aber solche Regelwerke sind auch mit weitreichenden Nachteilen verbunden. Neben den aus ihnen resultierenden hohen Kosten besteht die Gefahr, Flexibilität und Engagement zu behindern.

Vor diesem Hintergrund sollten Regelwerke für das Geschäftsprozessmanagement so schlank wie möglich gehalten werden. Dies beginnt etwa bei den Modellierungskonventionen, die in vielen Organisationen dutzende von Seiten ausmachen und oftmals nur schwer zu verinnerlichen sind. Beispiele zeigen, dass eine reduzierte und prägnante Darstellung der Modellierungskonventionen möglich ist. So begnügt sich beispielsweise ein im Dax notiertes Unternehmen mit gerade einmal vier Seiten Modellierungskonventionen, die den Mitarbeitern vorgegeben werden.

Weiterhin lässt sich die flexible Regelauslegung auch bei der Rechtevergabe umsetzen. Im Gegensatz zur oftmals vorherrschenden umfassenden Vorsicht, die Schreib- und zum Teil auch die Leserechte für Geschäftsprozesse durch organisatorische und technische Maßnahmen eng zu begrenzen, sind offene Rechte in diesem Bereich oftmals die bessere Alternative. Die Diskussion um die Begrenzung von Schreib- und Leserechten sollte vielmehr berücksichtigen, wie wichtig das Engagement der Mitarbeiter ist, inwieweit angesichts der hohen Veränderungsgeschwindigkeit unrechtmäßig zugespielte Geschäftsprozessmodelle für Wettbewerber wirklich einen relevanten Vorteil bedeuten würden und schließlich, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein Mitarbeiter unberechtigt einen Geschäftsprozess verändert. Vielmehr bleibt zu hoffen, dass flexible Regeln den Zugang zu Geschäftsprozessen erleichtern und attraktiver machen und so eine wertschöpfende Auseinandersetzung mit Geschäftsprozessen erreicht wird.

Mit dem Mix verschiedener Herrschaftsformen ist ein Wikimanagement-Erfolgsfaktor bereits in vielen Unternehmen zumindest teilweise schon in Form des ‚Prozessverantwortlichen‛ realisiert. Ein Mix von Herrschaftsformen entsteht hier, da die meisten Unternehmen aufbauorganisatorisch nicht nach Prozessen, sondern zum Beispiel nach Funktionen gegliedert sind.[1] Dies hat in den meisten Fällen auch gute Gründe, da eine konsequente Ausrichtung der Aufbauorganisation an den Abläufen in vielen Fällen eine signifikante Verschlechterung der Ressourceneffizienz bedeutet. Eine pauschale Forderung nach einer ‚reinen Prozessorganisation‛, wie etwa durch Schmelzer und Sesselmann formuliert,[1] ist daher sehr vorsichtig zu bewerten.

Es kommt somit bereits in vielen Organisationen zu einem ‚Konflikt‛ zwischen den Leitern der Linienfunktion und den Prozessverantwortlichen, die oft in Form der ‚Einfluss-Prozess- Organisation‛ zwar die Verantwortung für die Gestaltung und Verbesserung des jeweiligen Prozesses tragen, aber zumeist eben keine Weisungs-, Budget-, Ressourcen- oder Ergebnisverantwortung haben.[1] Da die Prozesse ja durch mehrere Organisationseinheiten (beispielsweise Abteilungen) laufen, steht der Prozessverantwortliche vor der Herausforderung, seine Optimierungsziele mit den Zielen der jeweiligen Leitern der Organisationseinheit in Einklang zu bringen.

Eben gerade diese Konflikte können aber äußerst zielführend sein. Durch die verschiedenen Rollen werden die unterschiedlichen Perspektiven des Unternehmens vertreten. Idealerweise stellen diese Konflikte sicher, dass gemeinsam ein Optimum aus der Sicht des Gesamtunternehmens erreicht wird, während Ein-Linien-Systeme immer eine erhöhte Gefahr mit sich bringen, lediglich lokale Optima zu erreichen.

Wird Partizipation im Prozessmanagement gelebt, so sind die Mitarbeiter, die den Prozess täglich durchführen, intensiv in die laufende Prozessoptimierung involviert. Gelingt es, den Wunsch nach Selbstverwirklichung der Mitarbeiter auf die Gestaltung der Geschäftsprozesse auszurichten, so ist eine hohe Energie verfügbar. Das unmittelbare, in der Prozessdurchführung erworbene Wissen kann in die Optimierung einfließen. Mit der Selbstverwirklichung steigt allerdings auch die Gefahr, dass Lösungen entwickelt werden, die nicht stringent genug auf die Erfordernisse ausgerichtet sind. Hier kommt wiederum der Vision eine wichtige Rolle zu.

Eine weitere wichtige Voraussetzung für die Nutzung der Potenziale der Mitarbeiter im Geschäftsprozessmanagement ist die Einfachheit in der Nutzung. Es muss sichergestellt werden, dass die Vorgaben und die eingesetzten Werkzeuge den Nutzer nicht derartig belasten, dass Motivation und Fähigkeit zur aktiven Teilnahme gefährdet werden. Beispiele für eine Vereinfachung der Nutzung von Modellierungswerkzeugen finden sich im nächsten Abschnitt. Vor der Diskussion der Vereinfachung der Nutzung komplexer Werkzeuge ist allerdings zunächst zu prüfen, inwieweit auf komplexe leistungsstarke Werkzeuge zugunsten einfacher Hilfsmittel ganz verzichtet werden kann. Der Einsatz einfach zu bedienender Wikis oder einfachster web-basierter Tools zur Diagrammerstellung kann an vielen Stellen eine Ergänzung darstellen, die dann für einen sehr begrenzten Betrachtungsraum oder auch für eine skizzenartige Vorbereitung weitergehender Prozessmodellierungen genutzt werden kann.

Mit der Forderung nach emergenter und inkrementeller Entwicklung auch für das Geschäftsprozessmanagement ergibt sich eine Vorgehensweise, die an vielen Stellen von der gängigen Praxis des Geschäftsprozessmanagements abweicht. Im Gegensatz zur genauen Planung, welche Geschäftsprozesse wie detailliert, mit welchen Methoden und mit welchen Zielvorgaben überarbeitet werden, bedeutet eine emergente Entwicklung, dass die Schwerpunkte, welche Prozesse mit welchen Zielen wie überarbeitet werden, aus der ‚Community‛, also hier aus der Mitarbeiterschaft, heraus entstehen. Für diese Vorgehensweise spricht die Nähe der Mitarbeiter zu ‚ihren‛ Geschäftsprozessen. Die Mitarbeiter vor Ort verfügen über das Gespür dafür, an welchen Stellen die Auseinandersetzung mit den Prozessen die weitreichendsten Potenziale birgt. Allerdings besteht durch diese Vorgehensweise die Gefahr, dass übergreifende und strategische Aspekte nicht ausreichend in die Auswahl und die Zielsetzungen für die Geschäftsprozesse einfließen. Andererseits zeigt die in der Untersuchung der IDS Scheer AG und Pierre Audion Consultants ermittelte geringe Selbsteinschätzung der eigenen Fähigkeiten im Geschäftsprozessmanagement,[1] dass einer zentral geplanten Vorgehensweise ebenso mit Vorsicht zu begegnen ist. Nicht zu vernachlässigen ist sicherlich auch, die Aufwandsminderung, die mit dem Wegfall einer zentralen Steuerung einher geht.

Mit der emergenten Entwicklung gut vereinbar ist eine inkrementelle Entwicklung von Geschäftsprozessen. Dies bedeutet die kontinuierliche Verbesserung von Geschäftsprozessen in vielen kleinen Schritten. Als Vorbehalte gegenüber einer inkrementellen Vorgehensweise beim Geschäftsprozessmanagement sind die Sorge um die Qualität und das abgestimmte Zusammenspiel zwischen den Geschäftsprozessen zu berücksichtigen.

Entsprechend nutzen auch viele Unternehmen getrennte Systeme oder Datenbanken für Entwicklung und Qualitätssicherung von Geschäftsprozessen. Die Übernahme in das Produktivsystem findet erst nach definierten inhaltlichen und methodischen Qualitätsprüfungsschritten statt. Zudem wird die Übernahme der Prozesse gegebenenfalls durch ein definiertes Kommunikations- und Trainingsprogramm begleitet, um die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeit bei den Mitarbeitern für die tägliche Nutzung sicherzustellen.

Eine derartige Vorgehensweise wird durch die emergente Entwicklung in Frage gestellt. Statt eines genau definierten Prozesses, der zu wenigen weitreichenden Veränderungen mit entsprechenden Prüfungen führt, werden Prozesse laufend weiterentwickelt und sofort in veränderter Form gelebt. Was dies bedeutet, wird wiederum durch die Analogie zur IT-Welt deutlich. Während der Nutzer bei PC-basierten Applikationen jeweils neue Versionen in größeren Abständen mit jeweils größeren Veränderungen in einem aufwändigen Verfahren installiert (beispielsweise Windows 95, Windows 98, Windows 2000, Windows XP), werden bei webbasierten Applikationen – etwa Webmail-Oberflächen wie sie von web.de oder gmx zur Verfügung gestellt werden – laufend kleinere Änderungen der Funktionalitäten und der Oberflächen vorgenommen.

Wie weit dieser Ansatz getrieben werden kann, zeigt die Vorgehensweise in der Amazon seine Webseiten laufend optimiert. Den Gedanken vom ‚perpetual beta‛ auf die Spitze treibend, werden permanent unterschiedliche Angebote und Layouts entwickelt und sofort im produktiven System getestet. Statt im Labor zu untersuchen, wie die Kunden auf verschiedene Angebote und Layouts reagieren, werden einfach die bisherige und die neue Struktur jeweils einem Teil der Online-Kunden zur Verfügung gestellt. Das Ergebnis kann direkt ausgewertet werden und ist angesichts der realen Umgebung aussagekräftiger als Laborergebnisse.[1]

Abbildung 64: Beispiel für das Testen im Live-System bei Amazon
Abbildung 64: Beispiel für das Testen im Live-System bei Amazon[1]

Übertragen auf das Geschäftsprozessmanagement bedeutet dies eine laufende Anpassung und Optimierung der Geschäftsprozesse in kleinen Schritten. Wo möglich, sollte Freiraum für Experimente vorhanden sein. Da Geschäftsprozesse den beteiligten Mitarbeitern zumindest für ihren Aufgabenbereich bekannt sein müssen, setzt dies natürlich eine enge Einbindung der jeweils Beteiligten voraus.

Auch die Entprivatisierung und der persönliche Stil lassen sich durchaus sinnvoll in das Geschäftsprozessmanagement einbinden. Mit dem Ansatz, den Prozessen und dem Geschäftsprozessmanagement ein persönliches Gesicht zu geben, können Akzeptanz und Motivation weiter gesteigert werden. Hier können beispielsweise Wikis, Foren, Weblogs oder Podcasts ganz individuelle Darstellungen des Prozessmanagements unterstützten, mit denen dann auch eine Identifikation oder aber auch eine konstruktive Auseinandersetzung leichter fällt. Mit der systematischen Auswertung von Abrufen, die aber Datenschutzbedürfnissen gerecht werden muss, kann zudem ein zusätzliches Bild davon gewonnen werden, welche Themen die Mitarbeiter bewegen und wo derzeit die wichtigsten Herausforderungen liegen.[1] Wie hoch die prinzipielle Bereitschaft ist, in Blog-Form über die Herausforderung der eigenen Arbeit zu sprechen und zu diskutieren, zeigt der große Erfolg der ‚Blog 100‛-Initiative bei Siemens. Dort wurden die Initiatoren von der überaus guten Akzeptanz und intensiven Nutzung der zur Verfügung gestellten internen Blog-Plattform positiv überrascht.[1]

In Tabelle 32 werden einige Kerngedanken, wie Geschäftprozessmanagement von den Erfolgsfaktoren der Social Software profitieren kann, zusammengeführt.

Insgesamt zeigt sich, dass eine Übertragung der Wikimanagement-Erfolgsfaktoren weitreichende Konsequenzen für das Geschäftsprozessmanagement hat. Zu berücksichtigen bleibt aber auch, dass bei projektorientierten Prozessoptimierungsmaßnahmen, in denen eine grundlegende Interessendivergenz vorliegt oder empfunden wird – beispielsweise Projekte mit ausgeprägtem Cost-Cutting-Charakter – eine Übertragung von Social Software-Erfolgsfaktoren sehr schwierig wird. Auch bei standardisierten Massenprozessen und Geschäftsprozessen mit besonderer Sicherheits- oder Compliance-Relevanz ist sicherzustellen, dass das gemeinsame Durchlaufen der Lernkurve im gelebten Prozess nicht zu unvertretbaren Ergebnissen führt.

Traditionelles Geschäftsprozessmanagement Wikimanagement-Geschäftsprozessmanagement
Zentrale Planung von Zielen und Vorgehen für das Geschäftsprozessmanagement Schwerpunkte und Verbesserungen entwickeln sich nach Präferenz und erkanntem Potenzial
Zentral definierter Prozess der Analyse, Design, Qualitätssicherung, Freigabe, Einführung Freier, interaktiver Prozess
Optimierung und Dokumentation durch Spezialisten Optimierung und Dokumentation durch Interessierte, vor allem die Mitarbeiter, die den Prozess täglich leben
Enge Vorgaben zu Methodik und Werkzeugen Angebote von Plattformen und Werkzeugen, die auch nebeneinander angewandt werden können
Umfassende Rechtesystematik als Werkzeug des Prozessmanagements Weitreichende Freiheiten und Vertrauenskultur
Systematische (hierarchische) Prozessarchitektur Entstehende Themenfelder und Communitites zu den unterschiedlichsten Prozessbereichen mit hoher Vernetzung ohne Hierarchie

Tabelle 32: Geschäftprozessmanagement mit dem Wikimanagement-Ansatz

Geschäftsprozessmanagement mit Social Software-Technologien

Die Gestaltung, Optimierung und das tägliche Leben von Geschäftsprozessen bedeutet zunächst Kommunikation und Zusammenarbeit. Hier können die bekannten Social Software-Systeme in gewohnter Form wichtige Beiträge leisten.

Zu nennen sind etwa Wikis, in denen Mitarbeiter gemeinsam Fachkonzepte und Ideen austauschen. Die Dokumentation von Abläufen mit Verfahrensanweisungen per Wiki ist eine einfache Möglichkeit, viele Menschen konstruktiv miteinander arbeiten zu lassen. Natürlich können diese mit Geschäftsprozessdiagrammen kombiniert und verlinkt werden. Auch bei Trainings zu Prozessmethodik und Prozessstrukturen können Wikis als interaktive Schulungsunterlagen, einfache Überblickslisten mit Lehrinhalten, Hilfsmittel zur Schulungsorganisation etc. einen wichtigen Beitrag leisten.

Im Bereich der Dokumentation von Geschäftsprozessen sind Wikis beim jetzigen Stand der Technik noch mit zentralen Defiziten behaftet. Die grafischen Möglichkeiten der verbreiten Wiki-Software-Systeme (Wiki-Engines) sind äußerst reduziert und fokussieren sich zum Großteil eher auf die Einbindung bzw. den Austausch von Grafiken. Eine kollaborative Entwicklung der Grafiken in einem ähnlichen Prozess wie für den Text wird hingegen nicht unterstützt.

Inzwischen zeichnet sich für diesen Bereich aber auch eine Weiterentwicklung ab. In letzter Zeit sind web-basierte Angebote online gegangen, die auch grafisch orientierte Kollaboration unterstützen. So etwa Mindmeister, Google Docs, Bubbl.us oder Mind42 und Creately.

Spezielle Funktionalitäten für die Online-Modellierung von Prozessen bieten beispielsweise Gliffy oder der Signavio-Process-Editor. Gliffy erlaubt bei intuitiver Bedienung ohne Installationsarbeiten oder Lizenzerwerb den sofortigen Beginn mit der Modellierung. Die Ergebnisse werden auf einem Web-Server gespeichert und können so, ebenfalls wie bei einem Wiki, gemeinsam angesehen und weiterentwickelt werden. Als Diagrammtypen stehen Geschäftsprozessmodelle (‚Flow Chart‛), UMLDatenmodellen und andere zur Verfügung. Derartige Angebote können somit als diagrammorientierte Varianten von Wiki-Software-Systemen eingeordnet werden. Spezielle Funktionalitäten erlauben bereits heute die nahtlose Einbindung in Blogs oder auch in die Wiki-Software ‚Confluence‛.

Abbildung 65: Beispiel für eine Prozesskette mit Gliffy (www.gliffy.com)
Abbildung 65: Beispiel für eine Prozesskette mit Gliffy (www.gliffy.com)

Wahrscheinlich werden die Angebote web-basierter Software-Systeme und Web-Services wie Gliffy zukünftig schnell wachsen. Für die nächste Zeit steht aber zu erwarten, dass derartige Angebote bei allen Vorteilen zugleich auch unter denselben Nachteilen leiden, die für webbasierte Angebote am Anfang typisch sind. Bei allen Vorteilen wie dem Wegfall der lokalen Installation, dem problemlosen Zugriff von mehreren Personen auf dieselbe Datenbasis etc. ist die Funktionalität im Vergleich zu den lokal installierten Programmen deutlich eingeschränkt. Dies zeigt sich in anderen Feldern wie der Textverarbeitung bei Google docs, in der Tabellenkalkulation bei Google Spreadsheet und bei vielen Web-Mail-Oberflächen. So werden Funktionalitäten wie Verknüpfungen, Hierarchisierung, kennzahlenbasierte Funktionalitäten wie Simulation und Prozesskostenrechnung etc. noch für einige Zeit im Leistungskatalog der Web-Angebote fehlen, sofern sie nicht auf den klassischen Prozessmanagement-Werkzeugen wie dem ARIS Toolset basieren.

Wie ausgeführt, besteht bei den etablierten Werkzeugen für das Geschäftsprozessmanagement die Gefahr, dass die große Stärke bei den Funktionalitäten sich zum Nachteil verkehrt, wenn diese die Nutzer durch ein zu komplexes Angebot überfordern. Dies widerspricht dem Ziel eines interaktiven, unkomplizierten Verbesserungsprozesses, der möglichst viele Interessierte mit einbezieht. Als Konsequenz aus der Forderung nach Einfachheit in der Nutzung lassen sich zwei Ansätze herausarbeiten: die Nutzung einfacherer Werkzeuge wie beispielsweise Gliffy oder der Einsatz von Methodenfiltern, die dem Nutzer nur einen Bruchteil der Möglichkeiten zur Verfügung stellen.

Ein Beispiel, wie so etwas aussehen kann, zeigt ARIS. Trotz großer funktionaler Mächtigkeit des Werkzeugs, können dem Nutzer rollenspezifisch nur einzelne vorhandene Funktionalitäten angeboten werden. So lassen sich beispielsweise über Methodenfilter die für die Modellierung zur Verfügung stehenden Objekttypen deutlich reduzieren.

Abbildung 66: Gesamtmethode und reduzierte Methode im ARIS Business Architect
Abbildung 66: Gesamtmethode und reduzierte Methode im ARIS Business Architect

Im Ergebnis stehen dem einfachen Nutzer weniger Optionen zur Verfügung. Die ‚Qual der Wahl‛ reduziert und Zugangsbarrieren verringern sich. Zugleich können Modelle gegebenenfalls in einer gemeinsamen Datenbank entwickelt und so durch die Experten des Themas mit den umfassenden Funktionalitäten ausgewertet und weiterentwickelt werden.

Weitere wichtige Unterstützung für die Vernetzung der Prozessmanagement-Aktiväten können Soziale Netzwerke leisten. Über organisationsinterne, aber auch organisationsübergreifende Soziale Netze lässt sich vor allem in großen Organisationen die Kontaktaufnahme vor allem aber die Identifikation von jeweils relevanten Know-how-Trägern vereinfachen.

Tagging und Tag Clouds können weiterhin das Geschäftsprozessmanagement unterstützen. Über Linklisten und Tags können Nutzer Lesezeichen auf die wichtigsten Prozesse setzen und vor allem sehen, welche Links andere Mitarbeiter gesetzt haben. Mit Tags wird eine zusätzliche Form der Kategorisierung und Strukturierung ermöglicht.

Weitere Potenziale ergeben sich durch die Nutzung von Bewertungssystemen. Ähnlich wie bei Ciao oder dooyoo können Mitarbeiter Prozesse und deren Dokumentation unkompliziert bewerten. Dies kann beispielsweise differenziert mit festen Bewertungsskalen nach Kriterien wie umgesetzte Qualität des Prozesses, Verständlichkeit des Prozesses etc. erfolgen. In Wortbeiträgen können Mitarbeiter darauf hinweisen, wo sie noch besondere Potenziale, Verbesserungsbedarf etc. sehen. In einem nächsten Schritt können wiederum die Beiträge und damit indirekt die Bewertenden bewertet werden. Mitarbeiter, die gegebenenfalls lieber ihre täglichen Erfahrungen einbringen wollen ohne unbedingt Alternativen zu erarbeiten, können sich so als Qualitätssicherer profilieren, die wichtige Beiträge dazu leisten, relevante Defizite in Prozessgestaltung und Dokumentation deutlich zu machen.

Neben der quantitativen Auswertung von Prozessbewertungen geben Weblogs, Foren und Podcasts wichtige Anhaltspunkte zur aktuellen Einschätzung der Prozessqualität durch die Mitarbeiter. Vor allem aber erlauben Sie auch eine persönlichere Darstellung der aktuellen Aktivitäten rund um das Prozessmanagement. Schließlich sind es Menschen, die die Geschäftsprozesse täglich durchführen, und es sind Menschen, die die Geschäftsprozesse weiter entwickeln. Dies deutlich zu machen, ist ein weiterer Beitrag dazu, die Barrieren zu einer aktiven konstruktiven Beteiligung am Geschäftsprozessmanagement zu senken.

Neue Denkansätze für das Geschäftsprozessmanagement

Insgesamt zeigt sich für das Geschäftsprozessmanagement ein deutlich verändertes Bild, wenn es die Erfolgsfaktoren der Social Software aufnehmen soll. Dort, wo zentrale Abteilungen mit formalen Regeln und aufwändigen Methoden und Werkzeugen nach detailliert ausgearbeiteten Plänen zurzeit das Geschäftsprozessmanagement vorantreiben, wird es zu einem umfassenden Umdenkprozess kommen müssen.

Lässt sich ein Unternehmen auf die Erfolgsfaktoren der Social Software im Bereich des Geschäftsprozessmanagements ein, so liegt eine wichtige Quelle der Innovation bei den Mitarbeitern, die den Prozess täglich durchführen. Für sie müssen Freiräume zum Experimentieren und zum Spielen vorhanden sein. Dies bedeutet eine Kultur, in der Bewusstsein für die Relevanz von guten Geschäftsprozessen in der Organisation weit gestreut und laufende ‚Einmischung‛ nicht nur gewünscht, sondern auch gefordert ist.

An vielen Stellen wird dies auch und gerade für diejenigen, die bisher mit den Themen betraut waren, einen schwierigen Umdenkprozess bedeuten. Werden die Mitarbeiter, die Prozessdokumentation, SAP-Dokumentationen und ähnliches bisher erstellt haben, mit dem neuen Denkansatz konfrontiert, so lautet die typische Antwort zunächst: „Wissen Sie wie aufwändig und kompliziert diese Dokumentation ist. Da können wir uns die Einmischung durch Laien keinesfalls leisten.“ Hier gilt es deutlich zu machen, dass keine durch Menschen erstellte Dokumentation vollständig fehlerfrei ist. Auch die Ergebnisse der durchgeführten Leistungs- und Qualitätsvergleiche zwischen der nach ähnlichen Prinzipien funktionierenden Wikipedia und den klassischen Enzyklopädien erleichtern die Argumentation.[1]

Dies bedingt zugleich aber auch eine Kultur, die Fehler nicht nur verzeiht, sondern als unvermeidlich ansieht, in der viele inkrementelle Verbesserungen genauso gewürdigt werden wie die eine große Idee.

Organisatorisch bedeutet dies, dass ein eventuell bestehender Bereich für das Geschäftsprozessmanagement vor allem auf die Kultur fokussieren muss. Ergänzend müssen einfache, intuitive kollaborative Werkzeuge vorhanden sein, die gegebenenfalls mit übergreifenden, ‚zentralistischeren‛ Werkzeugen verzahnt werden oder zumindest sinnvoll koexistieren. Eine besondere Herausforderung ergibt sich für Unternehmen und Prozesse mit hohen Compliance- oder Sicherheits-Erfordernissen. Die laufende Optimierung kritischer Prozesse, wie den Betrieb und die Instandhaltung eines Atomkraftwerks oder die Rezepturverwaltung eines Medikamentes, dürften zum heutigen Tag nicht geeignet sein, um die noch jungen Methoden der Social Software voller Vertrauen vollständig anzuwenden. Ähnliches gilt auch für Massenprozesse, die sich durch eine extrem hohe Anzahl gleicher Prozessdurchführungen in kurzer Zeit auszeichnen. Für diese Felder des Geschäftsprozessmanagements gilt es entsprechende Spielregeln zu definieren und gegebenenfalls abgegrenzte Felder aufzubauen, in denen experimentiert werden kann, ohne unverhältnismäßige Risiken zu begründen.



Die zitierten Quellen sind im Literaturverzeichnis zu finden.

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